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中国加盟模式下的局势 看德克士如何与加盟商“同甘苦”

2016-07-25 来源: 必发财富网

   在中国,加盟行业一直被大家所头疼。有太多被加盟玩坏的品牌,也有太多被加盟坑过的商家,为什么国际巨头纷纷采用的“加盟”模式在中国行不通呢?都说要与加盟商形成利益联盟,商业利益之外,到底要如何与加盟商沟通才能形成“同甘共苦”的利益联盟?

  “与加盟商沟通”是任何一个开放加盟的品牌都知道要做的事情,包括训练沟通和管理沟通,以及持续不断的对品牌认知的沟通。一个合适的加盟商不仅仅是一个有钱,或者说有权的人。从品牌的角度来说,真正找一个对品牌理念认同的加盟商才是重点。

  加盟双方并不单纯是交易关系

  “总部会提供产品采购、开店指导、品牌推广等方面的支持。”这样的话术是在加盟过程中经常会听到的。表面看上去,加盟就像是一场交易,你给我品牌使用费,我给你提供相应的开业指导,最终的利益按照一定比重分摊。事实上,就是因为有太多人把加盟理解成交易,才导致那么多加盟商追债、品牌方跑路的闹剧出现。

中国加盟模式下的局势 看德克士如何与加盟商“同甘苦”

(加盟模式不对,品牌、商家最终会两败俱伤)

  在中国,拥有连锁门店数量最多的品牌分别是肯德基德克士麦当劳,如果说从品牌知名度上来对比,德克士明显弱过另外两者。但就在肯德基和麦当劳均千方百计谋划着要提高在中国加盟店的比重时,我们看到了这样一个数据:德克士在全国拥有2300家门店,90%的门店是加盟店。

  截至2015年底,麦当劳在中国有超过2200家门店,其中35%是特许经营门店,即加盟店。与之对应的肯德基,2000年在中国开始尝试加盟,截至2013年底,肯德基在中国门店数为4563家,特许经营门店278家,其占比为6.09%。到目前为止,肯德基中国的加盟店比重并未超过30%。

  麦当劳、肯德基包括汉堡王,在国际上都是数一数二的特许经营商,但在中国市场发展加盟,不得不承认,本土品牌德克士更接地气。

  与加盟商的首次沟通很重要

  我说的首次沟通重要可不是“想法设法让加盟商决定加盟”的沟通很重要,而是充分与加盟商沟通加盟之后的工作进展很重要。

  1999年下半年,经历1998年全球金融风暴之后,“遍体鳞伤”的德克士重新开始学习,探索适合中国的加盟模式。在当时的环境下,加盟得负面消息已经颇多。

中国加盟模式下的局势 看德克士如何与加盟商“同甘苦”

(首次沟通决定了品牌的第一印象)

  为了突出德克士加盟的可靠,在借助顶新集团品牌优势的前提下,德克士给加盟前的沟通设置了这样几个步骤:

  首先是与加盟商聊,这一步与多数加盟模式一样,互相了解,达成初步意向。

  其次是加盟商“自费”参观顶新集团的天津总部。彼时,顶新集团的总部还在天津,为了证明德克士的可靠,同时也为了表示加盟商想要加盟的诚心,德克士才设置了这一步。

  参观完顶新集团旗下的康师傅工厂,首次沟通就进入了“董事长面聊”的阶段。德克士事业部总经理邵信谋介绍说,董事长面聊主要是“泼冷水”的。在这个过程中,每一个加盟商都会被告知,美好的加盟成果背后是做餐饮的辛苦与劳累,是低门槛背后的高台阶。而这一个步骤,再一次筛选掉了一部分具有投机心理的加盟商。

  不仅如此,德克士已经连续8年坚持每年由董事长跟加盟商进行一次集体沟通,而这次的沟通不仅有惯有的讲演和解说,德克士更是不惧投入的把门店操作间搬到沟通现场,制作产品集体品尝,以一种更加互动的方式加深与加盟商之间的沟通。“183位加盟商,董事长基本上都认识”是采访过程中听到的小细节,这背后的意义请自行解读。

  21个分公司65个事业部的加盟结构长什么样

  当然,双方签署加盟合同之后,沟通的事情却并没有完结。

  德克士从1999年下半年开始加盟,10年后的2005年,德克士6000万美元的股本几近亏光,“计算了一下,当时的资金差不多只剩2.5万美元”。邵信谋介绍,德克士的加盟之路也是几经波折,“用一句形容当时的加盟状况是:我们在全国遍地开花,最终以遍体鳞伤收场”。

  直到2006-2007年,德克士的加盟模式才初步成型,而这个时候,德克士对加盟店的关注点已经彻底转变为:餐厅端的获利能力,即单店的盈利能力。不要跟我说所有的品牌招揽加盟商的时候都会说“我们的品牌3个月就能回本,我们要让每一家店都能赚钱”,如果连这种“鬼话”你都无法辨别真假,下一个被骗的加盟商就会是你。

  真正的让每个加盟商都赚钱,是设定门店与品牌方的抽成比重,是切实有效的营运指导,是物流配送系统搭建,是供应商管理以及硬件设备维护。

  德克士设置的门店与总部的利益分配比重是7:3,德克士用了10年的时间证明其“让加盟商先富起来”的决心,而这一点才是加盟品牌持续存活的根本。当下中国的多数加盟恰恰就是在这一点上被蒙蔽了眼睛,依然认为加盟是一个赚快钱的途径。

  目前在德克士的加盟体系中,拥有(包括)3家门店以上的加盟商共有183位,其中一位加盟商共有近60家门店,遍及全国8个省,合作时间超过13年。

  很显然这样的加盟体系不可能是传统意义上的区域加盟或区域代理。对于加盟店的管理,德克士在全国共设立了21个分公司,下辖65个事业部。

中国加盟模式下的局势 看德克士如何与加盟商“同甘苦”

(疏于门店管理,部分上岛咖啡加盟店卖起了火锅)

  这样说吧,我们了解到的区域加盟或者说区域代理,都是以区域和加盟商为标准划分的,德克士的划分标准只有一个——区域。65个事业部,每一个事业部分管区域内大约50家左右的门店,这就造成了德克士加盟结构一个独特的现象:同一个加盟商的不同门店会分属不同的事业部,分属不同的分公司。

  对加盟店拓展的权限也一直把握在总部,每一家门店的开设都需要总部进行审核,每一个门店都需要有相应的事业部作为辅助,“事业部永远先于门店出现”。这是一种非常重的加盟结构,但只有让总部的管理深入到门店端,“以门店为优先”的承诺才有可能真正实现。

  要说德克士与众不同的地方,或许并没有特别先进的设备或者是技术手段,但就是在于加盟商沟通这件事上,德克士做到了与众不同,给予了一个加盟品牌对“加盟”应有的重视。如果你是一个有加盟的品牌,请思考你对“加盟”的重视是否超过了对“加盟费”的重视?

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